Buying Group: Wenn mehr als einer entscheidet

Du überzeugst den Fachbereich — und verlierst den Deal an die IT

Das ist eine Geschichte, die ich zu oft höre: Der Vertriebsmitarbeiter hat drei Monate lang ausgezeichnete Arbeit geleistet. Der Fachbereich ist begeistert, der Budget-Verantwortliche hat Interesse signalisiert. Dann kommt das Gegenprojekt der IT-Abteilung, die eine andere Lösung bevorzugt. Oder Legal stellt Anforderungen, die nicht erfüllt werden können. Oder ein C-Level, von dem niemand wusste, dass er involviert ist, hat grundsätzliche Bedenken.

Der Deal platzt. Nicht wegen des Produkts. Nicht wegen des Preises. Wegen einer Buying Group, die niemand vollständig kartiert hat.

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Was die Forschung über Kaufentscheidungen im B2B sagt

6–8 Personen entscheiden — nicht eine

Laut Gartner sind an einer durchschnittlichen B2B-Kaufentscheidung 6 bis 8 Stakeholder beteiligt. In größeren Unternehmen kann diese Zahl noch höher liegen. Jede dieser Personen hat eigene Prioritäten, eigene Risikobewertungen und eigene Kriterien für eine gute Entscheidung.

Wer nur mit einer dieser Personen spricht, hat keine Verkaufschance — er hat eine Einzelmeinung.

Konsens ist der mächtigste Dealbreaker

Gartner-Forschung zum B2B Buying Journey zeigt zudem: Der größte Konkurrent im B2B ist nicht ein anderer Anbieter. Es ist der Status quo — also die Entscheidung, nichts zu tun. Und die entsteht häufig, weil die Buying Group keinen Konsens findet. Wenn verschiedene Stakeholder verschiedene Lösungen bevorzugen und keine Einigung möglich scheint, ist „wir entscheiden erst nächstes Jahr" die einfachste Lösung.

Die Folgen für den Vertrieb

Wenn du als Sales Insider nur einen einzelnen Thread in einem Unternehmen pflegst, bist du abhängig von einer Person. Verlässt diese Person das Unternehmen, nimmt sie Urlaub oder wird sie übergangen — stirbt dein Deal. Multithreading — also das aktive Pflegen mehrerer paralleler Beziehungen in einer Buying Group — ist die Antwort.

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Die Rollen in einer Buying Group

Der Economic Buyer

Der Economic Buyer ist die Person mit der finalen Budgetverantwortung. Er genehmigt die Ausgabe und trägt das finanzielle Risiko. Er interessiert sich für ROI, Risiken und strategische Ausrichtung — nicht für Features. Häufig ist er schwer erreichbar und delegiert Detailgespräche. Trotzdem: Ohne seine Zustimmung gibt es keinen Deal.

Der Technical Buyer (Evaluierer)

Technical Buyers prüfen, ob deine Lösung die technischen und funktionalen Anforderungen erfüllt. Das können IT-Verantwortliche, Fachbereichsleiter oder Berater sein. Sie haben Vetorecht — können aber oft nicht final kaufen. Sie entscheiden: „Kann das."

Der User Buyer (Anwender)

Die späteren Nutzer der Lösung haben einen starken informellen Einfluss. Wenn die Anwender deine Lösung ablehnen — wegen Bedienbarkeit, Veränderungsaufwand oder Skepsis gegenüber neuen Tools — ist Implementierungserfolg gefährdet. Ihr Commitment ist oft unterschätzt.

Der Champion

Wie ich in meiner Arbeit betone und wie auch das MEDDIC-Framework definiert: Ein Champion ist derjenige, der intern für deine Lösung kämpft. Er hat persönlichen Nutzen von der Lösung und genug Einfluss, um andere zu überzeugen. Der Champion ist dein wichtigster Verbündeter in der Buying Group.

Der Gatekeeper / Coach

Manchmal gibt es eine Person, die den Zugang zu anderen Stakeholdern reguliert oder dir als Coach dient — jemand, der dir sagt, wie die Entscheidungsprozesse intern wirklich funktionieren. Diese Rolle ist informell, aber wertvoll.

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Wie du die Buying Group kartierst

Schritt 1: Alle Stakeholder identifizieren

Frage deinen initialen Kontakt aktiv:

• „Wer außer Ihnen ist von dieser Entscheidung betroffen?"
• „Wer wird die Lösung intern nutzen?"
• „Gibt es jemanden, der das Budget freigibt?"
• „Welche Abteilungen sind üblicherweise in solche Entscheidungen eingebunden?"

Erstelle eine einfache Stakeholder-Karte: Name, Funktion, Rolle in der Buying Group, Prioritäten, Einstellung zur Lösung (positiv / neutral / skeptisch).

Praxisbeispiel: Stakeholder-Karte

Schritt 2: Jeden Stakeholder individuell ansprechen

Die Botschaft für den CFO ist eine andere als die für den IT-Leiter. Der Economic Buyer will ROI und Risikominimierung. Der Technical Buyer will Integrationstiefe und Sicherheit. Der Anwender will Benutzerfreundlichkeit und geringen Schulungsaufwand.

Das Prinzip ist dasselbe wie beim Tailor-Schritt des Challenger Sale: Eine Botschaft für alle ist keine Botschaft. Schneide deine Kommunikation auf die Prioritäten und den Schmerz jedes Stakeholders zu.

Praxisbeispiel: Tailored Messaging

Für den IT-Leiter (skeptisch): „Ich verstehe, dass Ihre Hauptsorge die Integration ist. Wir haben eine native API für Ihr CRM-System — darf ich Ihnen eine technische Dokumentation schicken?"

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Für die Anwender (interessiert): „Frau Müller hat mir erzählt, dass das aktuelle System sehr zeitaufwändig ist. Ich würde gerne eine kurze Demo zeigen, die auf genau Ihre Use Cases eingeht."

Schritt 3: Multithreading aktiv betreiben

Multithreading bedeutet: Parallel zu mehreren Stakeholdern echte Beziehungen aufbauen. Nicht informieren — interagieren. Das erfordert:

• Regelmäßige Touchpoints mit verschiedenen Personen
• Direkten Kontakt zum Economic Buyer suchen (nicht alles über den Champion laufen lassen)
• Informationen aus verschiedenen Gesprächen zusammenführen und validieren

Die Faustregel: Wenn du nur mit einer Person sprichst, hast du keinen Deal — du hast einen Kontakt.

Schritt 4: Den Champion mit Werkzeugen ausrüsten

Dein Champion ist nur so stark wie die Argumente, die er intern einsetzen kann. Gib ihm:

• Eine Executive Summary mit ROI-Zahlen, die er an den Economic Buyer weitergeben kann
• Eine FAQ für interne Einwände (Was sagt die IT? Was sagt Legal?)
• Referenzen vergleichbarer Unternehmen
• Eine klare Risikoabwägung, die zeigt, was es kostet, das Problem nicht zu lösen

Praxisbeispiel: Champion enablen

„Herr Bauer, damit Sie die CFO überzeugen können: Ich habe hier eine einseitige Zusammenfassung mit den drei wichtigsten Geschäftswerten und unserer ROI-Berechnung. Soll ich das an Ihre Formulierung anpassen, bevor Sie damit intern gehen?"

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Die häufigsten Fehler im Buying-Group-Management

Fehler: Single Threaded sein

Nur einen Kontakt in einer Organisation zu haben ist das größte Risiko in einem komplexen Deal. Wenn diese Person geht, krank wird oder ihre Prioritäten ändert, ist dein Deal weg.

Fehler: Den Economic Buyer ignorieren

Viele Verkäufer meiden den Economic Buyer, weil der Zugang schwer ist. Aber: Ohne seine Zustimmung gibt es keine Entscheidung. Kein Champion ersetzt den direkten Kontakt.

Fehler: Alle Stakeholder gleich ansprechen

Eine universelle Pitch-Deck-Version für alle ist ineffizient. Die CFO braucht andere Argumente als die Anwender.

Fehler: Skepsis ignorieren

Wenn ein Stakeholder skeptisch ist, tendieren Verkäufer dazu, ihn zu meiden. Das ist gefährlich. Skepsis, die unbehandelt bleibt, wird zum Veto.

Fehler: Den Champion überlasten

Der Champion ist kein Vertriebsmitarbeiter. Er kann helfen — aber er braucht Unterstützung und klare Materialien. Wer ihn ohne Werkzeuge lässt, schwächt ihn.

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FAQ

F: Was, wenn ich keinen Zugang zum Economic Buyer bekomme?

A: Dann ist das ein kritisches Risikosignal. Frage deinen Champion direkt: „Was ist der beste Weg, Frau Schmidt in unsere Gespräche einzubeziehen? Was würde ihr nutzen, zu sehen?" Wenn kein Zugang möglich ist, musst du den Deal-Risk realistisch einschätzen.

F: Wie groß ist die Buying Group typischerweise?

A: Laut Gartner-Forschung 6–8 Personen im Durchschnitt. Bei Enterprise-Deals können es mehr sein. Bei kleineren Mittelständlern oft 3–4.

F: Wie gehe ich mit intern zerstrittenen Stakeholdern um?

A: Bleibe neutral. Positioniere dich als objektiver Berater, nicht als Partei in einem internen Konflikt. Helfe dem Buying-Group-Konsens — nicht einer Seite.

F: Was ist Multithreading und wie starte ich damit?

A: Multithreading bedeutet, aktiv mehr als einen Ansprechpartner in einer Organisation zu kultivieren. Starte damit, deinen bestehenden Kontakt zu fragen, wen du noch treffen solltest. Anlass: fachliche Abstimmung, nicht Sales-Gespräch.

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Fazit: B2B ist kein Einzelsport

Im modernen B2B-Vertrieb entscheidet nie eine Person allein. Wer das ignoriert und auf einen Champion oder Kontakt setzt, riskiert jeden Deal, in den er Monate investiert. Die Buying Group zu kennen, jeden Stakeholder individuell anzusprechen und parallel mehrere Beziehungen zu pflegen — das ist die Grundlage für Abschlüsse in komplexen Deals.

Dein nächster Schritt: Nimm deinen aktuell wichtigsten Deal. Erstelle eine einfache Stakeholder-Tabelle — wer ist involviert, welche Rolle spielt jede Person, was sind ihre Prioritäten, wie stehen sie zur Lösung? Für jeden unbeantworteten Punkt: Plane ein Gespräch, um ihn zu klären.

Weiterführende Artikel

• Artikel 1 — Value Selling: Der ultimative Guide für B2B-Vertrieb
• Artikel 9 — Economic Buyer: Wie du den wahren Entscheider erreichst
• Artikel 14 — MEDDIC: Das Qualifizierungsframework für komplexe Deals

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Quellen

• Gartner: The B2B Buying Journey
• Gartner: New B2B Buying Reality
• CEB/Gartner: The Challenger Customer (Adamson et al., 2015)